P2P配资平台 科技消费品如何出海？

对于商业银行零售业务而言，前些年支撑其跨越式增长的居民财富快速增长的基本性因素逐渐瓦解。如今面对零售业务收益率全面下行，同时零售业务资产质量有下降趋势，下一步零售业务该如何发展？

"中国出海的新消费品牌展现了强劲的增长势头……尽管面临文化差异和激烈的竞争，这些新消费品牌通过灵活的市场策略和精准的定位，逐渐建立起国际影响力。整体来看，这些品牌不仅提升了中国制造的形象，也为全球消费者带来了更多选择。"

这是我们问ChatGPT"你怎么看中国出海的新消费品牌"，它的部分回答。

在出海已经成为新品牌必经之路的当下，我们想听听来自创业者的一手经验。我们邀请了速境生活创始人刘韬、戴乐科技创始人牛亚锋、有哈科技创始人芦胜波以及峰瑞资本副总裁沈颖，围绕"新消费品牌如何做好全球化"，展开了一场对谈。

我们将部分内容整理成文，希望能带来不一样的角度和思考。

"德国的一个水龙头，可能是按照几十年的使用年限来设计的"

沈颖：近几年，中国企业的出海浪潮波澜壮阔，新品牌层出不穷。三位都在消费电子领域有所布局，你们在出海的过程中，去过哪些国家，有什么样的感受和见闻？

牛亚锋：今年9月，我参加了德国柏林国际电子消费品展览会（IFA）。我们发现欧美用户的音乐素养挺高的，有不少观众可以直接弹奏乐器，代理商对智能音乐产品的接受度也很高。现场8成以上的用户都在40岁以上。在这样浓厚的音乐氛围下，我们得在产品的定义和设计上达到更高的标准，才能带来更丰富的体验。

沈颖：所以整体来看，欧美的音乐消费群体比较成熟，他们对音乐的理解以及对乐器的要求可能更高。

牛亚锋：确实如此。我们也感受了一下柏林当地的生活状态，可能路上有70%的人在骑自行车，餐馆晚上9点左右就打烊了，周末商店几乎都关门了。大家在周末要么健身，要么玩音乐，有大块时间培养自己的兴趣。所以，他们很在意你的产品能不能让生活更美好。

芦胜波：我和亚锋类似，上半年也去了美国和德国参展。国内养宠人群可能比较关注产品的颜值、功能性以及体验，而欧美的用户有两个关注点让我印象深刻：一是他们特别关注产品的材质是否健康安全；二是他们还会看材料是不是环保的、可回收的。甚至有一些用户会"偏执"地认为塑料的就是有毒害的，金属制品的就是环保的。

我也觉得海外用户在工作和生活之间平衡得很好。而且，海外市场的电商化程度没有那么高，线下零售渠道仍然发展得比较充分。我们接下来也想进一步拓展海外的线下渠道。

沈颖：我在2023年也去了一趟美国，美国宠物用品的线下销售渠道很成熟，大家也有去线下购买宠物用品的习惯。

刘韬：2023年10月，我跟团队到欧洲调研。我们第一站到了德国。当时柏林挺冷的，不少人还坚持在户外晨跑。整个欧洲社会比较有秩序，门店里的陈列与支付方式都很传统，人们对产品创新的接纳度没有国内市场这么高。这可能也是为什么很多新产品都是先从中美铺开，然后才到欧洲。智能产品怎么进入欧洲市场，怎么做好用户教育，可能还存在一定挑战。

沈颖：从整体的市场环境来看，你会觉得中美对科技创新类产品的接受度是要优于欧洲吗？

刘韬：中国的新一代消费者，包括80、90后，以及00后，他们对创新的接受度非常高。而美国一直走在创新的前列，消费者也愿意尝试新鲜事物。

牛亚锋：我也有同感，德国相对比较传统。很多建筑可能都有上百年的历史。你在德国就像在"上个世纪"。在柏林市中心，有些楼，电梯很小，只能乘坐一两个人，毕竟它是要在这么古老的楼里放电梯。德国的产品也做得非常扎实，即使一个水龙头，可能也是按照几十年的使用年限来设计的。

刘韬：所以产品在欧洲的退回率会高于在美国的退货率。

牛亚锋：他们也比较关注售后。展会期间，有位德国消费者告诉我，他发现德国品牌和中国品牌售后的时间长短不一样。比如有的德国人买个电器，用了三五年，照样能找到维修点来修。但很多中国的新品牌，可能售后的时间没有那么长。

"售后保质期要长"、"产品要靠谱"似乎是嵌入欧洲消费者"基因"里的理念。可能他们也在意创新，但前提是产品要牢靠。

如何选择出海第一站？

沈颖：有没有哪一个海外市场是出乎你们意料的？

牛亚锋：我们从德国回国要在塞尔维亚转机，顺便在塞尔维亚待了几天。跟德国类似，塞尔维亚的建筑风格也很传统，但那边却汇聚了不少新的消费品牌。晚上11点甚至凌晨一点，酒吧还开着，街上还有不少年轻人，就跟我们的长沙一样。

所以，即使同处于欧洲，塞尔维亚和德国是非常不一样的。当你要进入一个市场之前，一定要去当地走访一遍，感受当地人的生活，可能会考虑得更深一些。

沈颖：明白，那么有哈和速境又是怎么拓展海外市场的？背后的逻辑和策略大概是什么样？

芦胜波：我们在选择海外市场时，首先会看宠物市场的整体潜力和文化的契合度。我们出海第一站选在美国，这是全球市场份额最大、最成熟的宠物市场。美国超过70%的家庭养了宠物，超过一半的家庭养了三只以上的宠物。

沈颖：你们希望切入到体量比较大的市场。体量大了，会不会意味着在当地的竞争也更激烈了？

芦胜波：确实如此。欧美的消费市场还在经历"渠道品牌"的阶段。他们很早就进入了"去工业化"的阶段，不少产品都是Made in China，产品的迭代、更新周期很长。所以，欧美市场里的很多产品，可能会比中国同类的产品滞后半个甚至一个世代。这意味着，欧美市场还有很多潜在的创新和差异化的机会。

刘韬：速境的产品处在健身这个特别细分的赛道。在选择市场时，我们会更多关注用户是否对产品感兴趣。美国是全球运动健身渗透率最高的国家，近半数的人会有健身的习惯。其次，我们希望去到购买力强的市场，因为速境的客单价比较高，国内是1万多人民币，在美国是3000美金左右。另外，我们的产品比较有创新性，需要市场有一定的包容度。因此，综合来看，美国是当下对我们来说最好的市场。

沈颖：总结一下，你们在选市场的时候，会倾向于消费力相对比较高、市场的容量比较大，市场成熟度比较好的欧美市场。

海外用户如何看待中国品牌？

沈颖：现在，全球化的进展可能不像从前那么蓬勃向上，三位都在欧美市场布局了自己的产品，当地用户对中国品牌的接受度是什么样的？

牛亚锋：早期出海时，戴乐的产品设计与展示的模特，都是基于欧美的审美，很多用户可能没意识到我们是来自中国的公司。后来我们在和用户接触的过程中发现，在许多海外用户眼里，他们会默认这些有创新性的智能硬件品牌，就是来自中国的。

因为在亚马逊上，可能超过半数的智能硬件产品都产自中国。中国的产品体验更好，性价比又高，而美国本土的产品很难兼具这些优势。

沈颖：换句话说，现在的3C消费电子产品的用户已经形成了某种默契，看到带有一些科技创新的新品牌，就会觉得它们大概率来自中国，甚至可能会主动搜寻中国的创新品牌。

牛亚锋：是的，"中国制造"已经逐渐变成了"中国智造"。

芦胜波：从客观来讲，海外用户对于中国产品的接受度其实是越来越高的，他们感受到中国产品的品质以及背后的创新。但从主观上讲，在目前的国际舆论环境里，对中国产品的负面评价仍然存在，类似于"虽然我不喜欢，但我又不得不接受"的状态。中国企业需要一定的时间，来慢慢改变这种刻板印象。

另外，其实我们今天在海外市场的竞争，不仅是在跟本土企业竞争，更多可能是跟来自国内的同行竞争。

沈颖：好不容易出海了，在海外发现还是同一波人在竞争。

芦胜波：对，用同样的方式竞争。目前宠物类产品的客单价还是偏低，我希望有更多的良性竞争，不止是通过低价，而是更多依靠品牌和品质脱颖而出。只有市场中的中国品牌共同在技术上创新，在定位上做差异化，才会让行业发展得更快更好，也会提升中国品牌整体在用户心中的印象。

沈颖：做有溢价的、科技创新驱动的品牌，而不是纯粹以提高生产效率、降低成本来驱动的品牌。

刘韬：中国的产品已经渗入到了海外用户生活的方方面面。对于我们的产品、品牌与服务，我感觉用户的接受度还挺高的。当用户愿意花3000美金买我们的产品的时候，他会非常在意产品的品质和服务，只要你能做好，他对品牌的接受度就会逐渐增高。尤其是在服务上，我们和美国用户隔着东西两半球，最开始一些用户会担心我们能否做好售后服务，现在已经很少有用户担心这个问题了。

当你的产品不只在亚马逊，你有线下店，你还进入更多大型线下渠道时，用户会更加放心。

如何给海外用户提供情绪价值？

沈颖：无论是音乐、健身还是养宠，三位创业者瞄准的是自我实现或者情感层面的需求。在产品出海的过程中，你们能感受到海内外用户存在的一些共通的需求吗，这些需求是能够跨越文化、跨越国界的？

牛亚锋：音乐是没有国界的，产品、商品本身也是没有国别之分的。苹果、特斯拉这些企业都在服务全球的用户。虽然不同国家的音乐文化有差异，但音乐给每个人带来的感受有共通之处。比如，在一个派对上，有没有音乐，氛围完全不同。

产品的背后还是"人"，我们需要跟用户共情，挖掘用户在本土场景下的具体需求，用户希望在家里独自专注练习的时候，想要的是练会自己喜欢的歌曲的成就感以及放松感；当用户在聚会时，想要的是音乐氛围之下的欢乐时刻。在了解用户的生活环境和心理诉求之后，给他提供超出预期的情绪价值，他就很难离开你的产品了，因为你给他创造了很多美好的时刻。

沈颖：ToC品牌确实需要给用户带来情绪价值。音乐是无国界的，那宠物用品和健身器械怎么打动用户，让用户跟品牌产生共鸣？

芦胜波：不管是面向国内还是海外市场，有两个逻辑是共通的：一是要准确地了解消费者的需求，二是要构建自己的护城河，提升用户对品牌的认可度。

品牌的认可度很大程度上取决于情绪价值这个因素，那怎么给用户提供情绪价值？

养宠人群天然非常愿意输出，愿意社交。在这个基础上，我们围绕着两个点来做，一是一切以用户的口碑为核心，二是多渗透到线下。

在口碑方面，我们一方面会通过更多的平台跟用户沟通，比如独立站、邮件、Facebook群组、Instagram、TikTok等等；另一方面我们会让部分用户从很早期就参与到产品的开发中来。此外，"种草"的逻辑在海内外都适用，我们会联合KOL（Key Opinion Leader，关键意见领袖）或者KOC（Key Opinion Consumer，关键消费者），传播我们的品牌内容。

在线下活动方面，相较于许多国内用户，国外的用户普遍比较喜欢参与线下活动。我们希望尽量多组织线下活动沙龙，让海外的消费者能够了解和感知我们的品牌。

刘韬：和宠物用品、乐器相比，健身器材对服务属性要求更高。用户拿到这个健身工具之后，才是我们跟他建立强连接的开始。因此，我们非常关注如何与用户共创。

有个很典型的例子，有位用户减了几十磅，还把前后的对比照、健身计划发在了Facebook社群里面。我们在征求他同意之后，把他的健身计划做成了一门课，服务跟他有同样需求的用户。课程发布之后一周内，在系统里点击率都是最高的，很多用户愿意跟着练习。

沈颖：能否接着讲讲，在软硬件相结合这个方向，你们的逻辑和思考是什么？

刘韬：健身是非常反人性的，对于大多数用户来说，健身时需要陪伴和指导。硬件只是一个工具，真正让用户坚持下去的往往是软件。

评价硬件的标准可能是做出好的产品，这部分可以通过提升技术、降低成本来实现。但想要把软件做好，需要你千人千面地理解用户的健康状态与预期。对于用户来说，健康有四个比较核心的指标，第一是睡眠，第二是饮食，第三是情绪，第四是运动。我们把这四个层面都考虑到，才能构建出一个闭环。

但软件有很长的路要走。从苹果手表的发展变化上，我们也能看到，它越来越关注人整体的运动健康状态，对数据的分析解读越来越全面。比如睡眠指标，苹果手表会计算有多长时间是浅睡，有多长时间是深度睡眠。再比如情绪，苹果手表时不时会弹出一条信息，提醒你记录当下的感受。站在苹果这类巨人的肩膀上，未来我们的软件或许可以做成AI私教。比如，根据你昨天的睡眠情况以及今天的工作安排、情绪状态，为你安排合适的训练强度以及课程。

消费品牌出海，在不同阶段，最核心的能力有什么不同？

沈颖：消费品牌出海，最需要的核心能力是什么？从你们刚开始出海到现在，需要的核心能力有没有发生变化？

芦胜波：我觉得最核心的能力就是本土化，拆解一下，可以分成市场调研能力、产品适应能力以及品牌传播能力。

第一，市场调研能力。今天新品牌出海和几十年前的外贸生意很不一样，之前是只要能拿到海外订单，工厂推进生产就好了。但现在要做更细致的产品调研，验证产品的可行性。例如，我们在推出一款宠物互动玩具前，调研发现，美国市场里养中大型犬的用户占比更高。所以，我们专门给大型犬设计了智能互动玩具，不仅采用了高强度的材料，对产品的形态、规格等也做了很大的调整，最终获得了市场的积极反馈。

第二，产品适应能力。调研之后，你会发现不同的国家，不同的渠道，对你产品的需求都会有差异，那怎么做好适配？我们可以借鉴早期外企进入中国的一些本土化策略，比如肯德基在中国推出了老北京鸡肉卷、新奥尔良烤翅，这些产品在美国是没有的。

第三，品牌传播能力。有些中国企业会觉得只要产品好，"酒香不怕巷子深"。但现在用户需要听到有意思的品牌故事，感受品牌的精神内核。比如，特斯拉的创始人马斯克构建了一个极客的形象，非常吸引人。在出海的过程中，品牌传播还涉及跨文化沟通的问题，你要尊重所在区域的宗教、文化风俗，不能与之背离。

牛亚锋：我们也非常关注本土化市场的需求，出海前先要感受一下海外的市场环境和用户的差异。在产品层面，以音乐行业为例，亚洲是偏"卡拉OK"的文化，民谣这类风格很受欢迎，但在欧美摇滚文化盛行。不同的音乐文化，意味着不同的乐器功能和风格需求。比如，符合民谣弹唱风格的吉他，未必能满足摇滚用户的喜好。在中国畅销的乐器，到了海外未必畅销。

在营销层面，国内外的营销环境差异比较大。国内的直播电商体系非常成熟，从流量展示到最后成交，整个链条已经完全打通了。在海外就会出现断层，用户在TikTok的购物习惯参差不齐，不少用户更倾向于在亚马逊或者品牌的独立站下单。但在国内，大部分品牌的官网是不承担销售的功能的。

刘韬：在出海的过程里，最需要的核心能力是动态变化的。

第一个阶段，不要一味靠低价，而是要做出差异化的产品，吃到差异化产品的红利。而且，现在出海的工具很完善，比如怎么做独立站，怎么做好亚马逊，能够帮助品牌先以"空军"的形式在线上作战，初步进入海外市场。"空军"的优势在于效率高，起步快。

第二个阶段，当你把主要的客户群体覆盖之后，想要做精准覆盖时，你就会发现仅仅在线上跟用户接触是远远不够的，只停留在线上，公司的增速可能也开始放缓了。在这个阶段，你要从"空军"切换成"陆军"，慢慢渗透到海外的线下渠道，和当地的服务商合作等等。

第三个阶段，当你的规模逐渐增大，可能会面临合规、知识产权的问题，我们接下来可以细说。

出海过程中面临的最大的挑战

沈颖：在出海的过程当中，你们遇到的最大的挑战是什么？

刘韬：我觉得最大的挑战是我们遭遇了海外同行发起的专利诉讼。可能因为我们在产品上有充分的不侵权的证据，最终他们撤销了诉讼，算是和平解决了。美国是一个非常注重知识产权的国家，对于出海企业来说要更加注重知识产权和产品的原创性，避免潜在的风险。

芦胜波：我们遇到的最大的挑战也跟知识产权相关。2023年，我们在亚马逊注册的商标被平台错误地移除了。我们大概花了5~6个月，不断地申诉才解决。又因为对方远在大洋彼岸，所有的沟通和交流可能都需要通过邮件，甚至得跟亚马逊的第三方团队沟通。每次你沟通的对象可能也不一样，每次你就会经历一个循环，一个循环大概就要一周。时间越久，就会越焦虑。

我觉得这件事给我们最大的启示就是把合规作为本土化成本。合规其实很重要，比较表层的法律法规的合规其实相对容易，但表层之下还有一些潜规则，如果你没有深度理解，也会出问题。那因为这件事情，现在我们把所有与合规相关的合作律所和代理公司全部换成了美国本土的公司。即使成本和代价更高，但确实会让解决合规问题变得更容易。

牛亚锋：我提示一个点是海外订单的季节性蛮强的。在供应链层面，像我们的鼓槌，在2023年7月份到9月份之间订单量都还好，但10月份订单量迅速上升。在海外库存不足的情况下，如何搞定？好在我们和供应链在此之前磨合了很久，花费了10天，把1万套货生产并运送出去。

所以我们要特别关注海外消费的特点，尤其是电子产品，从生产制造再到运送出去肯定有一个周期，就需要预估供应链的最高负荷。供应链要有柔性，比如平时一个月可能就做几千套，但在旺季，要能提前有个3到5倍的储备。尤其是做智能类、创新类产品的公司，在一个新产品PVT（Process Verification Test是小批量过程验证测试，是硬件测试的一种）之后，不光要测试其长时间做大量产品的能力，还要测试短时间下的情况。

沈颖：想要让供应链有柔性，需要众多合作伙伴的配合，那你们是如何与合作伙伴协同的？

牛亚锋：这些合作伙伴都陪伴我们很久了，知道产品的特性，比如哪些是生产周期最长的物料，哪些是可以快速准备的，哪些是能迅速提升产能的。备货整机不一定是经济的，因为整机成本很高，但可以提前准备生产周期长且便宜的物料。

中美竞争下，如何布局供应链？

沈颖：在中美竞争的大背景下，全球的供应链也有了很大的变化。我前几天去越南游学，其实越南北部消费电子聚集，周边配套设施已经相对成熟，70%或80%的上游材料都能从当地去采购。中国很多3C电子的加工和封装厂都在越南设厂，再从越南出口至美国。越南等东南亚国家已经成为中美贸易供应链中不可缺少的链条。

这些企业可能一方面是因为规模扩张后，出于关税等综合成本的考虑在越南建厂；另一方面也有地缘政治方面的考虑，即"中国+N"战略驱动。现在大家都在关注美国大选对全球供应链的影响。

因为现在你们三家还是以产品出海为主，之后一个很大的主题是供应链出海。但全球贸易形势还存在一些不确定性，那你们如何看待未来国际形势可能产生的变化，以及如何去规划未来供应链的布局？

刘韬：我们供应链相关的同事对海外市场进行了一些评估，有一些初步的结论。在极端情况下，我们认为中国大量的消费电子产品是有可能挪到东南亚的，东南亚也具备量产的条件。

但我们还要关注当地的政策。在越南，如果海外的产品想以"越南制造"的名义出口，必须在越南新增30%的附加值。这意味着你的电子结构、包装、组装等相关部分的支出要占到总成本的30%以上，不是说，简单地做个壳公司，拿到越南组装一下，就能贴标。

此外，最近大家也在讨论国家进一步推动西部大开发，此外中欧班列在也2011年就开通了，所以往西，去欧洲跨境出海也是一个不错的选择。毕竟欧洲和中国的商品往来非常密切，关税政策相比美国要友好一些。我觉得出海时如果考虑欧洲的市场，那么成都可以作为中欧的桥梁之一，我们可以多了解一下成都及其周边区域的经济政策走向。

沈颖：我这次去越南，实地看到了蜜雪冰城在东南亚的规模已经很大，而它也把中国西南地区作为一个重要的供应链中心，来供应海外市场。

芦胜波：从企业的发展来讲，供应链的本土化，其实是最终要选的路。今天比较独特的地方在于，因为外部的客观环境，导致你需要提前做这个决策。我们现在考虑建设产线、供应链等事情，更倾向于把这些放在国内。可能跟我们自身产品的特性相关，相对而言宠物产品不是目前被制裁的重点。

牛亚锋：音乐的品类暂时还没有被制裁。像戴乐这类创新性、智能类品牌，从生产制造、维修售后等综合成本的角度考虑，深圳目前是足够来支撑我们的。

另外，我觉得需要思考的是本土化之后应该怎么保障用户的售后维修，2024年年初，我们在洛杉矶参观了很多售后仓，了解到很多成熟的售后处理方式。像电动自行车这类产品，运回来是不现实的，在当地报废成本又很高，那怎么去很好地解决这个问题，我觉得是大部分创新出海的企业要去思考的。

如何做好产品的智能化？

沈颖：现在硬件产品的智能化和AI化是大势所趋，想请三位分享下，如何做好消费电子产品的智能化？

刘韬：一切的创新还是要源于用户的需求。产品的智能化，本质上是说要用智能化解决什么样的问题。对于健身来说，智能化其实就是教会用户去练，所以智能化其实不用做得那么复杂。

在"大众创业，万众创新"的年代，市场上涌现了一批不太需要被智能化的产品。比如智能钓鱼，它的原理是在鱼线上连接传感器，它能根据鱼拉动线的状态去判断鱼是否上钩。但这种智能提示鱼上钩的功能，钓鱼爱好者们可能并不会买账。

所以，智能化要看用户的需求，思考能解决什么问题，不能说为了智能化而智能化。比如我最近买了一个电动牙刷，它可以连接手机去调节刷牙的各种参数，但买了之后我发现自己根本不关注刷牙的各种频率强度，而更关注牙齿的健康和美观程度。

芦胜波：我非常认同。首先，我们应该思考怎么真正地去洞察用户的需求，智能化是不是真的能够创造便利性或者创造价值。

之前有个段子是，有人发明了一个共享电话，手机没电的时候，拿手机扫码就可以打电话，这个智能化显而易见是没有必要的。我们把自己的产品进行了智能化的分类，比如说自动化、数字化、AI，但是，仍然有些产品或者功能是不需要智能的。

所以一切都要回到消费者的需求，理解用户的需求是什么？我们应该用什么方式解决？智能化是不是能起到作用？但我觉得智能化的趋势不会变，因为技术一定是的发展的。

沈颖：因为有哈的客户是宠物主，但真正的用户是宠物，做需求洞察是更间接和困难的。能跟我们分享一下你们是如何做用户洞察的，比如它是不是需要智能化，怎么去做智能化。

芦胜波：第一要尊重动物的天性，第二要解决宠物主的痛点和需求，这两点都要去考虑和平衡。

当我们去考虑产品到底需不需要智能化的时候，更多是从宠物主的角度出发。就像自动饮水这个功能，宠物可能没有什么自动化的需求，但这个功能使得宠物主就算不在家，宠物也能喝到持续的、新鲜的水。

具体到数字化，数字化的用户是宠物，但提供数字化服务的人是宠物主，那就要思考我们获取的宠物的数据是不是真的有价值？以及获得这些数据之后，能不能为宠物主创造出服务和价值？如果不能，那为了数字化而数字化就没有意义。就像苹果，其实在很多产品的智能化创新上是很克制的。

沈颖：能听出来宠物智能用品的研发链条更长，也更复杂，一方面要关注宠物的需求，另外一方面也要关注宠物主的需求。那最后我们听一下戴乐是如何看待智能化的。

牛亚锋：同意，用户需求是第一性的，智能化其实是工具，是我们用来服务用户需求的解决方案之一。

乐器本质上是用户通过设备和动作来产生好听的声音，不同的时代，有不同的解决方案。200多年前是木吉他，民谣随之发展起来；100多年前，随着拾音器等技术的成熟，电吉他应运而生，摇滚文化逐渐崛起；一直到今天，解决方案跟一百年前相比并没有大的改变，但用户的需求在持续变化，比如电子音乐迅速发展。

那么，乐器是不是也可以有一个智能化的形态？

我们的智能化思路是以用户的需求为出发点的，目的是为用户带来更好的体验。例如，乐器怎么能产生更丰富的声音，怎么可以更好地操作等。我们在定义智能吉他时，数字化是底层，因为现在音箱、音色采样等技术相对成熟，这些技术能保证有好的声音。那我们就可以通过新的组合改变吉他的形态，让用户更舒服地上手，甚至在用户弹奏一段旋律后，可以直接依靠AI进行数字化创作。

沈颖：往未来看，你如何看待AI技术对智能乐器的影响？

牛亚锋：现在硬件上的数字化和部分智能化已经完成，AI更多的是在内容方面赋能。首先是AI推荐，用户能快速找到自己喜欢的歌；再往后是教学功能，传统学习音乐要先学习乐理，那之后可能可以让用户直接选一首喜欢的歌，AI把弹奏这首歌所需掌握的内容编成一个课程，降低学习难度；接下来是创作功能，AI可以辅助演奏者的情绪表达和演奏状态，将已经积累的知识叠加给用户，让用户得到更好的体验。

沈颖：在宠物智能用品领域，AI未来会带来什么新的可能性吗？

芦胜波：我认为更多的还是智能化和个性化的服务。比如有哈的喂食器上面会有AI喂养，输入宠物本身的品种、年龄、体重，以及宠粮的品牌和具体的规格，喂食器就会基于宠物的情况，自动提供一套相对科学的喂养计划。

现在的智能第一它是服务于所有人的，第二它没那么有针对性，大家希望智能的最终形态是什么样的呢？我认为可能类似于电影《钢铁侠》里的人工智能管家贾维斯。在宠物上也是一样的，用户希望能有一个养宠专家来提供更智能化的数据和服务。

从大疆、网飞、特斯拉学到了什么？

沈颖：你们有非常喜欢的，对你们影响较大的全球化品牌或公司吗？

刘韬：大疆在我心中是中国消费电子企业布局全球的鼻祖，在没有竞争对手的时候，不断地理解市场以及用户，进行技术创新，我从大疆这家企业看到了它在全球化过程中的努力和自我革新，让我觉得会有更多的中国企业也可以做出全球顶尖的产品。

芦胜波：对我影响最大的可能是网飞（Netflix）。他们特别吸引我的一点是"自由与责任"这样的企业文化。对于创业公司而言，如何让组织更高效是一个特别好的话题。我特别希望未来有哈团队能做到以自驱力为导向。

沈颖：网飞有一本书叫No Rules Rules，讲创意型的公司怎么做好管理。这听起来是有点矛盾的，因为创意更多的需要灵感，去挑战和突破规则，但要管理公司，需要健全的体制，但是网飞把二者平衡得很好。

牛亚锋：我很欣赏特斯拉，在一个新的行业，持续地把新品类推到行业最前沿，这点是非常值得创业者学习。

比如，电动车怎么更新迭代掉原来的燃油车，按照第一性原理的思考原则，消费品的第一性是用户的需求，满足用户需求的就叫解决方案，而解决方案的第一性是在体验、成本等综合层面怎么能做到最好。在成本控制上，特斯拉有个指标叫"白痴指数"，即工业品生产成本与原材料成本的比值。指数越高，就代表生产环节的成本越高，需要通过技术创新，把成本压低。

类比过来，乐器行业也需要从用户的需求出发，思考怎么能够通过科技的方式，来给大家带来更多更好的体验，最终让整个行业有面向智能化时代高效的、 创新的解决方案。

本文来自微信公众号：峰瑞资本P2P配资平台，对话嘉宾：刘韬、牛亚锋、芦胜波、沈颖

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